Moderador: hai alguén que teña un mellor conxunto de plans de xestión para a empresa?

Sr. Sun: Mentres cambiamos a industria, arranxamos o modelo, que se chama modelo empresarial de fisión. En 2006, presentamos o primeiro accionista. Había de cinco a seis persoas na Compañía Fengyuan que cumprían as condicións nese momento, pero as outras persoas non quixeron intervir. Bastaba con facer o meu propio traballo. Unha operación do ano. Nese momento, o rendemento foi aumentando lentamente e os beneficios eran cada vez máis altos. Mirando os demais, arrepenteime de non comprar accións nese momento. Cando se fundou Shandong Kingoro, había sete xestores de alto nivel que compraron accións da empresa. O primeiro ano está a perder cartos. Este proxecto perderá cartos no primeiro ano, xa sexa que se poña no mercado, custos, cartos, investigación e desenvolvemento, incluíndo marketing ou operacións de mercado. Pero ao ano seguinte atopeime cun proxecto de compras centralizada, que tamén foi a finais de 2014 e principios de 2015, cando obtivo un beneficio de 2 millóns de RMB, porque o investimento da empresa era de 3,4 millóns de RMB nese momento.

Moderador: a taxa de retorno dun beneficio de 2 millóns é moi alta.

Señor Sol: Si. Entón, naquel momento, moita xente sentíase especialmente ben cando viron este modelo e quixeron participar. O período de madurez alcánzase en 2018, cando se estableceu Qiao Yuan Intelligent Technology Co., Ltd. Nese momento, había 38 altos directivos, mandos intermedios, columnas e xefes de equipo. Polo tanto, somos todo o proceso de desenvolvemento. O primeiro é actualizar gradualmente a estrutura do produto paso a paso e, a continuación, o modelo de xestión tamén reúne lentamente a todos, é dicir, un corazón é o mesmo.

Moderador: Ademais do modo de xestión que mencionaches agora, souben que hai outro modo de xestión chamado modo de xestión de produción lean. Que tipo de modo é este? Podes presentalo de novo.

Sr. Sol: É para estandarizar algunhas das cousas espalladas orixinais. Cando o fixemos por primeira vez en 2015, introducimos nese momento a xestión 5S in situ. O que di a dirección de 5S no lugar é mellorar a eficiencia no lugar, minimizar os accidentes e mellorar a seguridade. Esa era a idea daquela. Un dos maiores problemas atopados é que o cliente esixe que o prazo de entrega sexa relativamente curto, polo que se require unha gran cantidade de inventario, o que ocupa moito diñeiro. Así que introducín a produción lean, que só se pode facer baseándose na xestión 5S in situ. A produción lean divídese nestas seccións. O primeiro é a necesidade da análise in situ; o segundo é lean in situ; a outra é a loxística lean; e hai cinco seccións en total, incluíndo Lean Office. O obxectivo é mellorar a eficiencia, reducir o inventario e optimizar toda a programación. Ademais, para 2020, a Oficina de Industria e Tecnoloxía da Información do noso distrito introducirá Internet industrial 5G + para cooperar coas telecomunicacións. O primeiro piloto levouse a cabo no nosoMaquinaria para pellets de biomasa Kingoroobradoiro de produción. Ata agora, en todo o ano de funcionamento en 2020, o inventario baixou un 30%, e a data de entrega e a taxa de puntualidade de entrega aos clientes alcanzaron o 97%, que era de preto do 50%. O máis importante é que os salarios dos traballadores aumentaron un 20%, un 20% máis, e os beneficios aumentaron de forma invisible nun 10%. Cómpre dicir que se conseguiu o máximo grao de dinamización. Este tipo de interacción e cooperación con persoas, propiedades e empresas circundantes e un ambiente empresarial benigno.